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中國育嬰網(wǎng)

標題: 李東生：探路者 [打印本頁]

作者: 春風化雨 時間: 2008-4-16 17:29
標題: 李東生：探路者
“企業(yè)發(fā)展必須經(jīng)過幾死幾生，只有經(jīng)過生死考驗才能常青。”經(jīng)歷了大起大落的李東生說他堅信這一點。所有擁有世界級夢想的中國企業(yè)都應該堅信這一點。

作者: 春風化雨 時間: 2008-4-16 17:29
張鵬/文

1998年，李東生41歲。這一年中發(fā)生的很多事情，決定了他和TCL的未來。

這一年，四川長虹與國內的八大彩管廠密謀“彩管壟斷”，進而引發(fā)了慘烈的價格戰(zhàn)。是役，長虹元氣大傷。而TCL則依靠李東生政治家般的合縱連橫，以及“用速度打規(guī)模”的新渠道策略乘機而上，在2001年將長虹、康佳踢下彩電老大的寶座，一舉奠定了TCL的江湖地位。

這一年，TCL通訊公司主管研發(fā)的副總經(jīng)理萬明堅，在多次交流后說動李東生開始考慮“做手機”。1998年年底，在政府的支持下李東生終下決心。而萬明堅就任TCL移動總經(jīng)理短短幾年后，就讓TCL移動營業(yè)額超過了90億元，利潤超過了10億元，成了TCL集團的強大支柱。

這一年，TCL集團高層在北京大覺寺召開“西山會議”，決定由少壯派楊偉強主抓PC業(yè)務，確定了3年進入國內PC行業(yè)前5名的目標。在隨后的幾年中，TCL電腦“命很硬、運氣很好”，沒有像海爾電腦那樣鎩羽而歸，還一度憑借“奔4”換代的機會，在市場上站住了腳跟。

還是在這一年，東南亞金融危機之后，這些國家貨幣的大幅貶值，讓TCL集團的大量OEM訂單流失。李東生由此下決心必須用掌控市場銷售渠道、推廣自有品牌的方法來開展國際業(yè)務。一年后TCL在越南試水國際化，3年后在越南的市場占有率已達14%，躋身前三。李東生的國際化信心由此日益高漲。

1998年是TCL進入高速發(fā)展期的序曲，也是李東生從眾多中國企業(yè)家中脫穎而出的關鍵年份。李東生的眼光不可謂不敏銳，無論是在彩電、PC、移動通信還是在國際化上，他都看對了方向，跟對了潮流，也走到了其他企業(yè)的前面。

5年以后，TCL作為探路者，獲得了豐厚的回報。2003年，TCL彩電國內市場占有率上升到20%，海外銷量同比激增195%；另外手機市場占有率接近11%，獲得利潤大豐收。同時，以TCL員工持股計劃為核心的漸進式產(chǎn)權改革“阿波羅計劃”已經(jīng)完成，并在2003年末完成了集團整體上市。

這是李東生的巔峰時刻，但也是這位目光敏銳、方向感極強的探路者，即將跌倒前的一瞬間。

TCL過去5年的成功，得益于李東生的眼光、策略，也得益于外部潮流的推動，但在形勢一片大好之下，業(yè)務的高速成長正在為TCL帶來企業(yè)管理上的空氣稀薄。以手機為例，TCL手機在市場井噴期聲名鵲起，但缺少技術含量及質量保證一直是TCL手機的隱患。當年TCL手機返修率曾經(jīng)高達40%，這個品牌污點對TCL移動公司后來的軌跡產(chǎn)生了致命的影響。

而這個問題一直不被重視，與李東生自身的性格緊密相關。那時候的李東生眼光大多用于抓趨勢、看結果，而對細節(jié)和過程并不是很在意。這也是TCL在高速發(fā)展階段“成王敗寇”價值觀和“諸侯文化”誕生的根源。

李東生有意無意營造的“諸侯文化”在帶來了速度和效益的同時，對管理規(guī)范和企業(yè)文化向心力的犧牲也給自己埋下了一個大隱患。這其實也是中國商業(yè)管理演進的一個縮影——當企業(yè)處在拼速度、搶地盤的“起事”階段時，大家都認為“正規(guī)化”可以逐漸形成。但是中國企業(yè)崛起的速度之快甚至超過自己的想象，這時候，你想“正規(guī)化”也來不及了，這往往并不是因為競爭對手，而是企業(yè)勢頭和企業(yè)中的人心士氣推著企業(yè)家狂奔，甚至讓企業(yè)家誤判“一鼓作氣的精神力量”對企業(yè)能力到底能有多少加成。

李東生作為一位走在前面的探路者，這個困境幾乎是注定的。2003年7月，TCL集團推出“龍虎計劃”，其中“龍計劃”是要在未來3到5年內，在彩電和手機業(yè)務上建立國際競爭力，進入全球前五名；“虎計劃”則是家電產(chǎn)品、信息、電工照明及文化產(chǎn)業(yè)要同時形成國內領先優(yōu)勢；銷售額目標則為全球500強的門檻之數(shù)（1500億元）。

從TCL集團2003年283億元的營收來看，這個任務勢必要有跨越式的機會才可實現(xiàn)，TCL集團收購法國湯姆遜旗下的彩電業(yè)務和法國阿爾卡特的手機業(yè)務就是由此而來。這讓TCL集團轉眼之間成了全球第一大彩電生產(chǎn)商和第七大手機生產(chǎn)商，但也讓TCL在此后的幾年間業(yè)績急速下滑，最終在2006年由于連續(xù)兩年虧損掛上了ST的牌子。

其后TCL被迫進行了一系列的海外市場戰(zhàn)線收縮和自身資產(chǎn)的典當來自救，當年“虎計劃”中的電工照明、堅持了9年的PC等紛紛被轉賣。可以說，“龍計劃”的實施已經(jīng)讓“虎計劃”遭到重創(chuàng)，TCL的國際化甚至是產(chǎn)業(yè)布局都開始向原點回歸。

李東生在過去的10年中，前五年勢如破竹，后五年舉步維艱，但是無可否認的是，在這兩個階段他都是中國企業(yè)中的探路尖兵。

很多人覺得李東生后五年的失誤很令人惋惜，但其作為中國優(yōu)秀的企業(yè)家代表，或許令人尊重之處卻恰恰在于后五年。TCL比別人崛起得更快，也比別人更早經(jīng)歷了殘酷的試煉——這是探路者的宿命，也是探路者的責任。從這個意義上講，李東生的成敗和價值并不應該僅僅以某段時間的財務數(shù)字來體現(xiàn)，用“歷史進程”的眼光去評判這個追逐“中國企業(yè)世界級夢想”的探路者，或許會更加合理。

李東生和TCL的實踐證明，中國優(yōu)秀企業(yè)的真正困擾往往不是走得太慢，而是走得太快，結果讓偉大的思想絆倒了弱小的身體。

今年51歲的李東生已經(jīng)進入“知天命”的年齡，他說自己依舊堅信國際化這個看起來不可能完成的任務，恰恰是TCL這樣的中國企業(yè)無法回避的任務。如果再來一次，他重新選擇的是方法、是節(jié)奏，而絕對不是方向。這個信念也是他不承認國際化失敗，埋頭“收拾舊山河”的驅動力所在。

“企業(yè)發(fā)展必須經(jīng)過幾死幾生，只有經(jīng)過生死考驗才能常青。”經(jīng)歷了大起大落的李東生說他堅信這一點。

所有擁有世界級夢想的中國企業(yè)都應該堅信這一點。

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