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標題: 任正非：可以特立，不可獨行 [打印本頁]

作者: 春風化雨 時間: 2008-4-16 17:30
標題: 任正非：可以特立，不可獨行
過去10年里，任正非和華為給中國的企業家和企業提供了一個好的學習榜樣，希望在未來10年里，華為和任正非給我們展示的不是一個壞榜樣。

作者: 春風化雨 時間: 2008-4-16 17:30
冀勇慶/文

1998年3月23日，深圳明華國際會議中心簡陋的會議室里坐了100多人，當讀到“華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業”的時候，全場鴉雀無聲。

幾乎沒有人相信這個偉大的目標能夠實現，除了華為的領頭人任正非。10年后的今天，當時的電信設備巨人們已經紛紛作古，而弱小的華為卻離“世界級領先企業”的目標越來越近了。從當年的6000名員工和3.5億美元年收入發展到超過6萬名員工、年收入120億美元的行業巨人，如今的華為不僅在全球電信設備商中排名第6，而且在西歐等主流市場實現了全面突破。正如長江商學院院長項兵教授評價的那樣，“華為是唯一一家能夠在國際主流市場與國際主流廠商進行正面競爭的中國企業”。

一張溝壑縱橫的國字臉，鬢角處露出了遮不住的白發，10年的滄桑在任正非的臉上刻下了一道道的痕跡，卻沒能改變他的特立獨行。在眾多本土企業家中，任正非是個典型的異類：當別的企業家們忙著多元化擴張的時候，他卻堅決地守著電信設備的“一畝三分地”；當別人都覺得中國企業要去海外市場做品牌是找死的時候，他卻把精兵強將全部調到了海外市場，不破樓蘭終不還；當別人還陶醉在行業如火如荼的大發展的時候，他卻飽含憂患地喊出了“華為的冬天已經來臨”；當別人覺得搞技術是賠錢買賣的時候，他卻每年將華為收入的10%以上投入到研發中；當別人熱衷于一會兒學GE一會兒學三星的時候，他卻堅定地說華為只學IBM；當別人忙著將公司運作上市的時候，他卻認為華為還不到上市的時候；當別人將公司大部分的股權牢牢地掌握在自己手中的時候，他卻忙著華為推行全員持股……

即使與同時代同樣優秀的其他企業家相比，任正非仍然是如此的另類，他從來不見媒體，總是小心翼翼地將自己隱藏在聚光燈的后面，偶爾有余光掃過來，也只能看到拉長的背影。他留給外界的形象是如此的模糊，以至于人們只能通過他發表在華為內部刊物上的一些講話窺探到一點他的人生和管理哲學。

過去的10年時間里，在特立獨行的任正非的率領下，華為確定了世界級的遠大目標，花費巨資引進了IBM等跨國公司的先進管理體系，完成了對全球市場的布局，從一家平庸的小公司成長為令競爭對手膽寒的重量級企業。華為取得的巨大成功以及任正非異乎尋常的低調使得華為成了一個不解之謎，也使得任正非成為眾多本土企業家頂禮膜拜的“神”。

而實際上，我們更愿意將任正非的這種特立獨行看成對普世商業本質的一種回歸，正是由于對諸如誠信經營、客戶導向、專注核心、追求卓越等管理理念鍥而不舍的堅守，才使得華為沒有陷入一般的中國企業通常所陷入的各種“流行病”當中，而是沿著一條通向世界級的正確道路一直走下去。特立獨行，也正是任正非能夠取得成功的關鍵因素。

但是，當中國的商業社會已經普遍回歸到追求企業發展的內動力，回歸到對商業本質的追求之后，任正非性格中的弱點也就暴露無遺，并且可能影響華為未來的進一步提升。

“華為即任正非，任正非即華為”。在華為內部，任正非擁有如此巨大的影響力，以至于被員工們稱為“老板”和精神偶像。但是，這也正是華為的隱憂所在，因為這家企業的性格實在是太像它的創始人的性格了，包括性格中的弱點。

正是因為無法克服自己性格中的弱點，當中介機構提出要做員工滿意度調查的時候，任正非才會勃然大怒；當人們希望華為能夠成為一家更為透明的公司的時候，他才會斷然拒絕；當公司出現一些問題的時候，他才會發起一次又一次的內部運動……如果說過去10年里中國企業的管理模式還沒有完成與國際的接軌，任正非的特立獨行恰恰代表著更正確方向的話，那么未來10年他的特立獨行可能就將意味著對正確方向的偏移了。

我們不能夠設想一家規模如此龐大的公司卻仍然是如此的封閉，如此的剛性，如此的一元化。作為一家已經逼近世界級的中國公司，華為能不能嘗試一下更加多元化和更具創造性的企業文化？能不能在給予員工高的物質報酬的基礎上，再給他們更多的精神關懷？能不能勇敢地站出來迎接外面的陽光？

對于任正非來說，這些都意味著新的挑戰。也許，一個不再那么特立獨行的任正非會帶給華為一個更美好的未來。

過去10年里，任正非和華為給中國的企業家和企業提供了一個好的學習榜樣，希望在未來10年里，華為和任正非給我們展示的不是一個壞榜樣。

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